有這樣一個故事：
有一家企業準備淘汰（tài）一（yī）批落後的設備。董事會說：“這（zhè）些設備（bèi）不能扔（rēng），得找個地（dì）方存放。”於是專門為這（zhè）批設備建造了一間倉庫。
董（dǒng）事會說：“防火防盜不是小事，應找個看門人。”於是找了個看門人看管倉庫。
董事會說:“看門人沒有約束，玩忽職（zhí）守怎麽辦?”於是又委派了兩個人，成立了計劃部，一個人負責下（xià）達任務，一個人負責製（zhì）定（dìng）計（jì）劃。
董事會說：“我們應當隨時了解工作的（de）績效。”於是又委派了兩個人，成立了監督部，一（yī）個人負（fù）責（zé）績效考核，一個人負責寫總結。
董事（shì）會說：“不能搞（gǎo）平均主義，收入應（yīng）當拉開差距。”於是又委派（pài）了兩（liǎng）個人，成立了財務部，一個人（rén）負責計算工時，一個人負責發放工資。
董事會（huì）說：“管理沒有層次，出（chū）了岔子誰（shuí）負責?”於是又委派了4個人，成立了管理部。一（yī）個人負責計劃部工（gōng）作，一人個負（fù）責（zé）監督（dū）部工作，一個人負責財務部工作，一個人是總經理，對董事會負責。
一年之後，董事會說：“去年倉庫的管（guǎn）理成本（běn）為35萬元，這個數字太大了，你們一周內必須想辦法解決。”
於是，一周之後，看門（mén）人被解雇了（le）。
簡單的看，這（zhè）是一個很容易判斷的笑話，但是（shì）事實（shí）中，我們正在走進這個管理的迷宮，越是大公司估計這樣的問題越（yuè）多，因為我們知道很多公司都在發展到一定（dìng）層（céng）度後，大規（guī）模的把下屬的公司給剝離，才可以保證公司的（de）利潤和（hé）競爭力，原來我們很（hěn）難想（xiǎng）象，不是公司越大越強（qiáng）大嗎?為什麽要剝離下屬的（de）公司?其實從這個故事我們就可以發現，企業如果一直順著製（zhì）度化發展（zhǎn）後，越大的公司就越（yuè）容（róng）易產生大量的向上麵所描述的那樣的分公司。這樣的公司（sī）沒有任何（hé）作用，隻會占用公（gōng）司的利潤。通（tōng）過剝（bāo）離這部分對（duì）公司貢獻不大，但是又有合理存在的部分，就可以讓一個大企業起死回生。我們可以來（lái）看看（kàn）下麵（miàn）的幾（jǐ）個報道：
報導一、鬆下電器通過裁（cái）員和降價使利潤猛增
鬆下電器總裁KunioNakamura的裁員和降價戰略收到了成（chéng）效，投資者正（zhèng）在等待他的下一步。他需要向投資者證明自己能夠通過（guò）更頻繁地推出新型號、在更（gèng）多零售（shòu）店銷（xiāo）售、更（gèng）加注重有（yǒu）最大（dà）發展潛力的產品而（ér）增（zēng）加利潤。在截（jié）止（zhǐ）到12月（yuè）31日的季度裏，鬆下電器可能實現140億日元的（de）收益，而一年（nián）前是虧損1720億日元。該季度的銷售收入則將增長2%，達到1.77萬億日元。關閉工廠和裁員可能為公司省下2270億日元，是預測的1000億日元運營利潤的兩倍多。雖然（rán）DVD播放（fàng）器和視頻攝像機的價格下跌有助於吸引買（mǎi）家，鬆下的戰（zhàn）略也不（bú）是毫無風險的，人們擔心降價可能損害公司的盈利能力（lì）。去年，標準（zhǔn）普爾兩次下調鬆下（xià）的債務評級，他們認為（wéi）鬆下的“增（zēng）長戰略（luè）不明確”。
報導二、朗（lǎng）訊經過3年時間，裁掉了（le）2/3的員工和3/4的運營費用，才初步實現扭（niǔ）虧如果是家中國（guó）企業，我想不僅早就人心惶惶了（le），而且僅僅裁（cái）員過程中的流言蜚語，就足夠使這家企業跨掉。同時這也使（shǐ）我想起（qǐ）了長（zhǎng）征，雖然到達陝北的過程中大部分人犧牲了，但是紅軍的戰鬥力、凝（níng）聚力並沒有減低。
朗訊在進入業務低穀時選擇了新的領導，陸思博，一位鐵腕的女企業家。她過去曾經在（zài）朗訊服務過，有過扭虧經（jīng）驗，回到朗訊前在（zài）柯達的（de）工作也很成功（gōng），是她主導了朗訊（xùn）的變革。一般情況（kuàng）下企業重組，往往首（shǒu）先是換人，而（ér）且都（dōu）是有強（qiáng）硬人物出馬。
雖然製度化管理有一（yī）定的弊端，但是當今企業發展的靈魂是（shì）管理!製度化（huà）管理更具有廣泛適用性，因為對於任何人都是在同一製度約（yuē）束下活動，具有一定的公平性。
未來（lái）的企業管理的目標模式是以製（zhì）度化管理模式為基礎，適當（dāng）地吸收和利用其他幾種管理（lǐ）模式的某些有用（yòng）的因素。為什麽這（zhè）樣講呢?因為製度化管理（lǐ）比較“殘酷”，適當地引進一點親情（qíng）關（guān）係、友情關係、溫情關係確實有（yǒu）好處。甚至有（yǒu）時也可以適當地（dì）對管理（lǐ）中的矛盾及利益關係做一點隨機性的（de）處理，“淡（dàn）化”一下規則，因為製度化太呆板了。
牛津（jīn）管理評論認為，要製度化管理，人性化溝通
1.親情化管理模式
這種管理模式利用（yòng）家（jiā）族血緣關（guān）係中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過（guò）家族血緣關係的內聚功能來實現對企業的管理。從曆史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企（qǐ）業管理模式（shì）確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大（dà）企業以後，這種親情（qíng）化（huà）的企業管理模式就很快會出現問題。因為這（zhè）種管理模式中所使用的家族血緣關係（xì）中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化（huà）成為內耗功能，因而這種管理模式也（yě）就應該被其他的管理模式所替代了（le）。我國親情化的企業管理（lǐ）模式在企業創業時期對企業的正麵影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負麵作用也幾乎是99%。這種管理模（mó）式（shì）的存在隻是因為我們國家的信用體製及法律體製還非常不完善，使（shǐ）得人（rén）們不（bú）敢把自己的資產交給與自己沒（méi）有血緣關係的人使用，因（yīn）而不得（dé）不采取這種親情化管理模（mó）式。
2.友情化管理模式
這（zhè）種管理模式也是在企業初創階段（duàn）有積極意義。在錢少的時（shí）候，也就是在哥們兒為朋（péng）友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種（zhǒng）模式是很有內聚力量的。但（dàn）是當企業發展到一定規模（mó），尤其是（shì）企業利潤增長到一定程度之後，哥們（men）兒的友情（qíng）就淡化了，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種（zhǒng）管理模式，那麽就必然會導致（zhì）企業很快衰落甚至破產。我（wǒ）國有一個民營企業叫“萬通（tōng）”，一開始就是五個情投意合的人創辦的（de）一個友（yǒu）情化企業，當時大家都可以臥薪嚐膽（dǎn），創業者之間完全可以不計較（jiào）金錢。但（dàn）是，當萬（wàn）通拿到第一筆大的利潤的時候，五個（gè）人就開始有（yǒu）所（suǒ）摩擦（cā）。當時萬通的比較大的股東叫（jiào）馮侖，他還（hái）想繼續堅持這種（zhǒng）管理模式（shì）而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記（jì）取散夥與分裂的教訓，但結果最（zuì）後沒有解決問題，隻好幾（jǐ）個人解散了這個企業，放棄了這種友（yǒu）情化管理模式。後來萬通由於創業者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業。
3.溫情（qíng）化管（guǎn）理模式
這（zhè）種管理模（mó）式強調管理應該是更多地調動人性的內在作（zuò）用，隻有這樣，才能使企業（yè）很快（kuài）地（dì）發展。在企業中強調人情味的一麵是（shì）對的，但是不能把強調人情味作為（wéi）企業管理製度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同範疇的原則，因此，過度（dù）強調人情味，不（bú）僅不利於企業發展，而且企業最（zuì）後往往（wǎng）都會失控，甚至還會破產。
有（yǒu）人老（lǎo）是喜歡在企業管理中講什麽溫情和講什麽良心（xīn），認為（wéi）一個人（rén）作為企（qǐ）業管理者如果（guǒ）為被管理者想得很周到，那麽被管理者就必然會有很好的回（huí）報，即努力（lì）工作，這樣企業就會（huì）更好地發展。可見，溫情化管（guǎn）理模（mó）式實際上是（shì）想用情義中（zhōng）的良心原則來處理企（qǐ）業中的管理關係。在經濟利益關係中，所謂的良心是（shì）很難談得清楚的。良心用經濟學（xué）的理論（lùn）來講，實際（jì）上就是一種倫理化（huà）的並以人情味為形式的經濟利益的規範化回報方式。因此，如果籠統地講（jiǎng）什麽良心，講什麽人性，不觸及利益（yì）關係，不談利益的互利，實（shí）際（jì）上是很難讓被管理者好好幹的，最終企業都是搞不好的。管理並（bìng）不隻是講溫情，而首先是利（lì）益關係的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關係的界定（dìng）往往是心慈手軟，然（rán）而在企業（yè）管理中利益關（guān）係的界定是“冷酷無情”的，對利益關係的界定，到（dào）一定時候“手不辣”、“心不狠”是（shì）不行的。隻有那種在各（gè）種利益關係麵前（qián）“毫不手軟（ruǎn）”的人，尤其對利益關係的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作（zuò）為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那（nà）這（zhè）個人就完全有可能（néng）成不了（le）職業經理人。
4.隨機化管理（lǐ）模式隨機化管（guǎn）理模式
在現實中（zhōng）具體表現為兩種形（xíng）式：一種是（shì）民（mín）營企業中的獨裁式管理。之（zhī）所以把獨裁式管理作為（wéi）一種隨（suí）機（jī）化管理，就是（shì）因為有些民營企（qǐ）業的創業者很獨裁。他說（shuō）了算，他隨時可以任（rèn）意改變任何規章製度（dù），他的話就是原（yuán）則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。另外一（yī）種形式，就是發生在國有企業中的行政幹預（yù），即政府機構可以任意幹（gàn）預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管（guǎn）理非常的隨意化。可見，這種管理模式要麽（me）是表現為民營企業中的獨裁管理，要麽（me）是表現為國（guó）有企業體製中政府對企（qǐ）業的過度性行政幹預（yù）。現在好多民營（yíng）企業的垮台，就（jiù）是因為這（zhè）種隨機化管理（lǐ）模式的推行（háng）而造成的必然結果。因為創業（yè）者的話（huà）說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創（chuàng）業（yè）者的決策做錯了，別人也無法更（gèng）改，最後隻能是企業完蛋。
5.製度化管理模式
所謂製度化管（guǎn）理模式，就是指按照一定（dìng）的已經確定的規則來推動企業管理。當（dāng）然，這種規則必須是大家所認可（kě）的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的（de）。因此，未來的企業管理的目（mù）標模式是（shì）以製度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他（tā）幾種管理模式的某些有用的因素（sù）。為什麽這樣講呢牽因為製度化管理比較“殘酷”，適（shì）當地引進一點親情關係、友情關係、溫情關係確實有好處。甚至有時也可以適（shì）當地（dì）對管理中的矛盾及利益（yì）關係做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則（zé），因為製度化太呆板了。如果不適當（dāng）地“軟化”一下也（yě）不好辦，終究被管（guǎn）理的主要對象還是人，而人不（bú）是一般的物品，人是有各種各樣（yàng）的思維的（de），是具（jù）有能動性的，所以完全講製度化（huà）管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶（dài）有混合性的企業（yè）管（guǎn）理（lǐ）模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十（shí）幾年來在企業管理模式的（de）選擇方麵，大家所得出的共識性的結論。
