“經營”與“管理”的分別是什麽（me）?它們是什（shí）麽樣的關係（xì）?這是很多企業家和經理人（rén）並不太清楚，但卻是工作中不得不麵對的最基本的問題。
而忽視這個問題帶來的後果（guǒ）是非常嚴重的。
看看我們周（zhōu）圍，很多企業（yè）紅火幾年就倒下了，很多企業出現了大起大落，很多企業遇到了成長的極限，也有一些企業出現了失控甚至腐敗。所以我們有必要認真地探（tàn）討一下“經營與管理”的關（guān）係問題（tí）。
一般來說，經營關注的問題是如何把業務(business)做起來，通過什麽樣的運營模式來服務於哪些市場、客戶、如何（hé）才能在（zài）競爭（zhēng）中脫穎而出等等。
而管理關注的在做業務的過程中如何更（gèng）有效、更穩健、更持久，所以管理(management)涉及企業運營的各個方麵，如：成本控製管（guǎn）理、產品創新管理、人（rén）力資源管理、企業戰略管理等等。
我打（dǎ）一個比方：經營的好壞就如同看一個人是否有錢，而管理的（de）好壞就如同看一個人是否健康。有多少人願意為了有錢而犧（xī）牲掉健康，甚至生（shēng）命?反過來說，也沒有多（duō）少人認為隻刃行了—沒有錢（qián）的日子也照樣（yàng）不好過。所以（yǐ）“錢”與（yǔ）“健康”兩者缺一不可的。同理，我們隻要把（bǎ）這裏的“人”換成“企業” 就不難理（lǐ）解了。企業經營搞好了，可以很健康。所以“經營（yíng）”與“管理（lǐ）”兩（liǎng）者必須相輔相成，不能隻顧一個方麵，必須同步前進。
“經營（yíng）”光環的極限
中小企業在高速成長期把工作重點（diǎn）入在經（jīng）營(業務)上是無可非議的。甚至是最佳選擇。因為任何企業首先要過生（shēng）存（cún）關，隻在生（shēng）存問題解決了（le），企業不（bú）再為能否（fǒu）保住自（zì）己的飯碗擔心了，才有可能沿著“金（jīn）字塔”向上走，追求更（gèng）高境界的成功。那麽，如果（guǒ）企業的生存問題解決了，接下來應當（dāng）把精力放哪裏呢?如果繼續放在經營上，企業的業績也許會不斷攀升，企業成長的速度會更（gèng）快，但是問題也會越積越多，就可能出現管理滯後帶來的諸多問題，如：優秀人才流失、銷售（shòu）腐敗、采購腐敗、人浮於事、部門之間扯皮、運營失控等問題（tí），這些都是影響一個企業從成功到成熟的主要障礙。
所以在關注經營(業（yè）務)的前提下，企業要逐步騰出手來加強管理體係的建（jiàn）設。我認為在管理方麵，對中小企業來說，最關鍵的（de）幾個方麵是：戰略（luè）管理、監督約束機製的（de）建立、客（kè）戶關係與信息反饋係（xì）統管理、員工信息反饋係統管理等。
“重中之重”的戰略管理
首先（xiān）我們談一下戰略管理（lǐ）。它是所有管理領域的根本，其它管理體係的建（jiàn）立（lì）都是（shì）為戰略（luè）服務的。我們經常說：“管理出（chū）效益”，而這個效益主要（yào）是（shì）由戰（zhàn）略管理決定的（de）。如果戰略失誤，其它（tā）方麵的管理體係再健全也無濟於事。
在這裏，我們有必（bì）要（yào）再強調一下什麽是“戰略”。在我看來，戰略就是要回答好以下幾個問題：
1、企業為哪部分人（rén）服（fú）務?
2、在目標客戶群中占據什麽（me）樣的位置?
3、這些人為什麽非要消費我們的產（chǎn）品?
4、幾年以後企業要達到什麽目標?
5、如何才能達成目標（biāo）?企業靠什麽(競爭優勢)來（lái）達成目標?
6、企業靠什麽賺錢(贏利模式)?賺的是哪一部分錢?
7、企業達成（chéng）目標要分成幾個階段走（zǒu）?
8、第一步從哪裏開始走?
所以一個完整的（de）企業戰（zhàn）略，就是把企業實現目標要分（fèn）幾步走，每（měi）一步是否成功的裏程碑是什麽，麵臨的挑戰和成功要素分別是（shì）什麽，由（yóu）誰去（qù）牽頭實施各（gè）項任務等問題，都回答清楚。所以（yǐ）任（rèn）何一（yī）個（gè）戰略都必須包含幾（jǐ）個要素：要達成（chéng）的目標，詳細的任務說明，戰（zhàn）略任（rèn）務的責任人，評估標準(完成（chéng）標誌)，評估人(誰參（cān）與評估)和評估時間等。
機製不相信覺悟
企業大（dà）到一定（dìng）程度，就不能靠覺（jiào）悟，必須靠製度。
市場經濟的本質就是利益驅動（dòng），我們（men）必須承認每個人都會“主觀上（shàng）為自己，客觀上為別人”這個現（xiàn）實。所以企業管理重點之一就是把各（gè）級管理人（rén）員的利益與企業的健（jiàn）康發展掛鉤（gōu），用利益去引導正直、健康（kāng）、向上的（de）行為，否則靠自（zì）覺、靠交情就很（hěn）容易出現失控的局麵。
監督約束機製的建立主要體現在兩個方麵：
一是通過內部審計來進行事後監督檢查，看哪些部門、哪些管理人員沒有按（àn）照公司的規章製度和流程辦事，有沒有越（yuè）權簽字、審批行為，有沒有造假和腐敗行為，有沒有違背（bèi）職業道德的行為等等，發現一個，嚴（yán）懲一個，沒有“下不為例”，沒有“三令五申”，每個（gè）人隻有一次機會。
二是通過製度化的流程、標準化的報表、精（jīng）細化（huà）的管理、定期化的檢查(按月，按季，按年)來建立預警機製，起到（dào）防範風險、及時發現問題（tí）的作用。這是關係到一（yī）個企業能否（fǒu）長治（zhì）久安的大事（shì），也是一個（gè）企業管理水平高（gāo）低的具體體現。如果企業隻顧往前跑，即使經營狀（zhuàng）況良好，也有可能在管理上現問題（tí）。可以說，任何腐敗的根源都是由於製（zhì）度不（bú）健全、缺乏相互製約和監督檢查機製、部分人權力過大等原因造成的。
那我們（men）為什麽不能在這方麵借鑒跨國公司經過（guò）幾十年摸索形成的管理機製，而少走彎路，少交學費?關（guān）鍵（jiàn）障礙是很多企業家至今還沒有把注意力從經營轉到管理上來，很多中小企業(當然也（yě）有許多大企業)都（dōu）喜歡在產品上抄襲模仿跨國公司，而不願花（huā）時間、花精力、花金錢在管理上“抄襲”、模仿跨國公司，結果是產品永遠（yuǎn）跟不上趟，總是跟在人家（jiā）後麵掙（zhèng）點小錢而（ér）已。可以說，中國企業管（guǎn）理水平與跨國（guó）公司接近之時，也就是中國企業具備產品創新能力之時，也是中國企業具備國際競爭力，可以走國際化道路之時。否則，我們就隻能扮演“世界工廠”的角色（sè），在價值鏈上（shàng）最不賺錢的那部分拚殺，最終結果必然是勤勞而不富（fù）有，無法撐握競爭的主動權。
